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拼多多的創新思路

作者: 時間:2019年10月15日 信息來源:

       創新沒有一成不變的固定模式,正是另辟蹊徑的非研發創新,成就了拼多多在激烈的電商市場競爭中異軍突起,脫穎而出。 2018年7月26日,成立不到三年的拼多多在美國紐約納斯達克證券交易所掛牌上市,市值趕上2/3個京東,成為躍居中國電商行業前三甲的“獨角獸”公司。

      業界驚嘆拼多多爆發式成長的同時,也在關注其成長背后的“非研發創新”之路——非研發創新同樣可以實現較高的創新績效,并為企業日后的研發創新打好基礎。 拼多多與競爭者對標分析 拼多多所處的電商行業已然是一片競爭激烈的“紅海”。

     作為行業“雙寡頭”的阿里巴巴和京東敏銳地洞察到零售業態正在發生的深刻變革,不惜以巨額的研發投入來構筑自身的技術壁壘,以期保持競爭優勢、鞏固行業“霸主”地位。 阿里巴巴持續投入研發,有力支撐了新零售布局。天貓2018年“雙11”實現2135億元成交額,物流訂單達10.42億元,全天實時計算處理峰值達到每秒17.18億條。在這場“網購狂歡”背后,離不開阿里巴巴云計算、IOT、AI等多重技術的“協同作戰”——研發創新對新零售的賦能,使得阿里巴巴構筑起競爭對手難以逾越的技術壁壘。

    京東提出“無界零售”概念,希望通過技術賦能開放的方式重構零售場景,與供應鏈上下游合作伙伴形成共生關系,消除零售行業邊界。為了構建新零售生態圈,京東斥巨資升級自有物流體系,在智能化決策、數字化運營和無人化作業等方面不斷加強技術研發,在智慧物流發展路徑上行穩致遠,為包括上游電商在內的新零售業務的可持續發展提供了新引擎。 根據普華永道《2018全球創新企業100強》報告,2018年中國上市企業研發投入增幅居世界第一,電商巨頭阿里巴巴研發投入則連續三年位居中國上市企業之首。與此同時,京東也持續加大研發力度,僅2018年的研發投入就達10億美元,比上年增長43%。 可以看出,在2015?2018年間,阿里巴巴和京東的研發投入呈大幅上升趨勢,且阿里巴巴研發投入的整體水平高于京東。 拼多多自2016年開始研發投入,年報顯示其2018年研發投入為11.16億元,比2017年增長764%。

   拼多多的研發主要投入在分布式AI技術。區別于傳統電商“人找貨”應用場景,拼多多利用分布式AI技術沉淀用戶多維度的電商消費場景數據,分析用戶習慣,提高消費者與商品的匹配效率,以滿足消費者不斷演化的個性化、多樣性需求,有效支撐了其獨特的“貨找人”應用場景的開拓。 盡管拼多多近年來研發投入不菲,但與阿里巴巴、京東相比不在一個量級。

   阿里巴巴和京東已經在新零售和智慧物流方向進行技術布陣,而拼多多的研發主要為算法、系統等基礎技術的改進,硬件研發投入比例極小。拼多多沒有沿襲阿里巴巴和京東的研發創新路徑,而是另辟蹊徑,走出了一條適合自身發展“非研發創新”之路,成就了其在電商行業異軍突起的獨特競爭優勢。 拼多多非研發創新三大亮點 1.商業模式創新:電商版Facebook,變“人找貨”為“貨找人” 拼多多創始人黃崢認為:“淘寶、京東更像是電商版的Google,是搜索引擎式的電商,是‘人找貨’;而拼多多在做電商版的Facebook,是‘貨找人’,這本質上是兩個不同的物種。

   ”在這個電商版Facebook上,添加了社交元素的拼多多通過用戶自發地傳播其商品信息,不僅持續提升了平臺知名度,還帶來了大量客流。拼多多與國內最大的社交平臺微信合作,不僅深度挖掘了微信用戶數量和用戶關系,還占據了寶貴的“微信九宮格入口”之一,微信用戶無需下載拼多多App即可開始購物,從而為用戶創造了新的購物體驗。 解讀拼多多的商業模式創新,需要從用戶價值、盈利模式、資源和能力、核心流程四個方面來具體分析。(1)用戶價值。一是為用戶提供低價商品。

    例如,20包120抽的維達面巾紙售價39元,平均每包僅1.95元。雖然拼多多上市后推出的“品牌館”入駐了大量正品認證的商家,但低價商品仍然是其吸引客流的最大特色。二是為用戶帶來社交購物體驗。

例如,微信群中經常看到好友發送“幫我砍一刀”的互動信息,這是拼多多用戶希望得到微信好友助力而達到低價購物目的。于是,有同樣愛好或需求的微信好友進入鏈接,點擊“砍一刀”按鈕,最終會獲得低價甚至免費的心儀商品。通過此類社交游戲活動,拼多多的用戶不僅自身參與了購物,還引導微信好友在瀏覽拼多多社交消息時成為潛在購物者。

(2)盈利模式。拼多多的盈利渠道主要有平臺對商家入駐和交易收取的費用(銷售傭金、競價排名、資源坑位、活動會場坑位、店鋪裝修模板等)和廣告收入等。

(3)資源和能力。拼多多平臺上有眾多小商品商家以及C2M工廠提供低價商品資源,并且有微信助力,為“社交+電商”模式插上了成功的翅膀。此外,拼多多出色的營銷能力通過媒體和互聯網大量曝光后,在消費者心中埋下了潛在消費的種子。

(4)核心流程。拼多多商業模式運轉的核心流程為:通過低價的市場定位以及微信社交活動等方式為平臺引入流量—用戶在拼多多平臺上瀏覽和消費—巨量客流吸引廣告商投入—用戶下單消費后,平臺從商家得到銷售傭金。 在越來越多的人看重產品質量、追求品質生活的情況下,拼多多打造低價版電商平臺看似有些“傻瓜”,剛開始也并未引起淘寶和京東的警覺。但隨著拼多多的商業模式很快被市場接受,淘寶和京東也分別推出了低價版的電商入口以對抗拼多多的沖擊。然而事實證明,無論是淘寶還是京東的低價版都不及拼多多玩得得心應手、風生水起,拼多多商業模式的創新并非輕易能夠模仿。 可見,對傳統電商模式的顛覆式創新,電商購物做得極具性價比且新穎有趣,是拼多多脫穎而出的關鍵。

 

2. 營銷創新:團購社交化和游戲化 2018年無疑是“拼多多廣告年”。自從拼多多成為湖南衛視2018跨年演唱會的贊助商開始,就不斷在電視媒體高頻曝光:綜藝《極限挑戰》《快樂大本營》、央視財經節目《是真的嗎》??另外,“拼多多,拼得多省得多”的廣告語及其清新的旋律達到了大眾洗腦的程度。 拼多多的營銷創新不僅僅是會做廣告,真正的“大殺器”是創新了團購模式:團購社交化和游戲化。

     拼多多創新升級了傳統團購模式,以消費者自主拼團獲取優惠價的團購運作方式替代無差別折扣價的團購方式。拼多多平臺銷售的商品一般有兩種價格:一種是較高的單人購買價,另一種是優惠的多人拼單價。用戶可自主選擇單人購買、自主發起拼單或參與他人拼單以享受優惠價。

  與傳統團購模式無差別折扣相比,拼多多增加了“社交”元素,鼓勵用戶通過微信等社交應用邀請熟人拼單購買,以獲取折扣價格。拼多多瞄準的不僅是向用戶銷售商品,而是社交網絡“病毒式”推廣帶來的連鎖效應價值——隨著平臺用戶增多,其潛在客戶越來越多,平臺價值也在平方倍地增長。拼多多既有形地讓利優惠折扣,又無形地讓消費者主動為其做免費宣傳推廣,從而為平臺帶來“零成本”的大量客流。 游戲化指將游戲元素和游戲設計技術應用于非游戲場景。拼多多的團購游戲化模式是用游戲化機制創造樂趣,促使用戶反復在其平臺瀏覽并購買更多的商品,創新點在于“誘導分享+刺激消費”。其運轉動力是吸引用戶參與游戲化活動并不斷獎勵用戶,使得用戶在分享愉悅中“召喚朋友一起買”和體驗“買到就是賺到”的感覺,主要有拼團購買、邀請助力、分享互惠三種拼團玩法。

     拼團購買是拼多多最核心的玩法,即用戶通過拼多多參與購買他人發起的拼團訂單而獲得更優惠的價格,既實現了品牌的反復曝光,又吸引新用戶注冊并轉換為新的訂單。 邀請助力是用戶在拼多多平臺購買商品時,將“砍價”鏈接轉發給微信好友,好友點進“砍價”頁面即可幫其砍價。參與砍價的好友越多,用戶就可以越低的價格購買商品。在邀請好友助力這一玩法中,拼多多又加入了“砍價免費拿”“團長免費拿”“助力享免單”等活動,增強了邀請助力的吸引力和趣味性。 分享互惠主要有“現金簽到”和“分享領紅包”兩種模式:“現金簽到”不需要好友參與,每日簽到分享即可獲得紅包,起到促活留存的作用;“分享領紅包”需要好友參與,分享鏈接讓好友領取紅包,起到讓用戶主動拉新人的作用。 社交化和游戲化營銷,不僅增強了拼多多的用戶黏性,還讓用戶主動成為其免費推銷員,讓更多的人接觸并不斷加入——這種“拼團+砍價”的團購模式是拼多多“病毒式”營銷的外在表現,也是其非研發創新的重要方式,無疑產生了巨大的創新績效。

 

3. 渠道模式創新:C2M模式精簡供應鏈 讓拼多多一直引以為傲的是“多多果園”以及一些品牌制造商的入駐,為用戶提供由原產地直供的農產品以及廠家直供商品。為了在保持商品低價的競爭優勢基礎上提升商品品質,拼多多在渠道模式運作上進行了創新,通過實行“新品牌計劃”來推動C2M模式。

C2M(Customer-to-Manufactory,客對廠反向定制)模式,就是工廠直接根據用戶下達的訂單進行配送的服務,省略了分銷過程中對商品的層層加價,既方便了客戶購買到物美價廉的商品,又能幫助廠家減緩庫存壓力、提高市場交易效率。拼多多通過C2M模式與工廠直接合作,扶持大量有產品制造能力但缺乏品牌塑造能力的傳統制造企業做到少庫存量、高成交量,然后在平臺上向消費者推薦商品、依靠巨大流量打造爆款商品,從而使得消費者可以較低的價格購買到商品。得益于拼多多平臺所提供的市場信息和消費者的偏好特征,中小品牌商可更精準地了解消費者需求、更快速地感知市場,從而有效降低交易成本、化解無效產能,實現轉型升級。

   拼多多通過C2M模式打造高性價比優勢,壓縮后端供應鏈,減少中間環節的渠道成本,構建高效的“品牌制造商-物流-消費者”供應鏈,提高了供應鏈的運作效率。與代工廠合作,形成質量過得去、價格低廉的商品矩陣優勢,便是拼多多構建渠道核心競爭力的邏輯。 同樣運用C2M模式的電商品牌還有網易嚴選,銷售的是質量較為耐用的日常用品。而拼多多的亮點是與農副產品、日常易耗品等商家合作,一是易耗品短周期的特性會增加消費者繼續在平臺購買的行為次數,進而提高用戶黏性,同時也給拼多多帶來更多的曝光率;二是使用易耗品的時間短,消費者不太會對紙巾等生活易耗品有較高的品牌要求。

   拼多多雖然沒有像阿里巴巴和京東那樣斥巨資投入研發,但通過非研發創新同樣取得了營業收入和GMV(一定時間段內的商品成交總額)等驕人績效:2018年拼多多實現營業收入131.20億元,比2017年的17億元增長652%。GMV從0到1000億元,京東用了10年,阿里巴巴用了5年,而拼多多只用了不到兩年半。2018年拼多多的GMV為4716億元,同比增長234%。

  啟示:創新沒有固定的模式 創新是推動企業可持續發展的重要動力源,但創新沒有一成不變的固定模式。在企業創新實踐中,研發往往被認為是創新的最主要方式,這在很大程度上高估了研發創新的作用,同時也低估了眾多初創型中小企業為形成自身的競爭優勢所進行的多元化非研發創新活動。

盡管拼多多也進行研發創新,并且三年來研發投入增幅巨大,但其取得的驕人績效主要源于非研發創新。正是這一系列另辟蹊徑的非研發創新,成就了拼多多在激烈的電商市場競爭中異軍突起,脫穎而出。

由此得出以下三點啟示:

1. 初創型中小企業需要多元化創新戰略 僅靠單一的研發創新,在市場競爭中是有風險的,原因有二:一是初創型中小企業在研發投入的絕對值以及研發創新活動的復雜程度上都難以與占據競爭優勢的行業巨頭抗衡,其創新活動大多為基礎的技術創新,并非著眼于未來的技術布局;二是中小企業在資源和能力上相對不足,若在研發創新上投入過多,則可能透支創業的初始力量,錯失其他能夠快速產生績效的潛在創新機會。

2. 非研發創新是多元化創新戰略的較優選擇 已經形成行業優勢地位的大企業相對適合以研發為主的創新,因為它們有足夠的資源和能力來形成技術壁壘。初創型中小企業采用力所能及的非研發創新,不僅可以同時側重若干種非研發創新活動,還可以對非研發創新活動進行多元化組合,達到“1+1>2”的效果。由此取得的創新績效不一定達到大企業的水平,但起碼會高于同等量級而沒有進行非研發創新的企業。待初創型中小企業經過非研發創新積聚了一定實力之后,再逐漸轉向研發創新——這也不失為一種因地制宜的漸近式創新升級之路。

3. 企業需要選擇合適的創新戰略方向 處于不同生存環境和成長階段的企業創新戰略不盡相同,制定適合自身發展的創新戰略是企業可持續發展的內在動力源。研發創新一般依賴于具有不確定性產出的研發活動,而非研發創新的資源主要來自企業內部或外部的現有知識儲備,不易受到外部環境的過多影響。另外,非研發創新門檻較低,能夠較快地滿足中小企業的創新需求,而且還在一定程度上促進研發創新,對中小企業來說是一個較為明智的選擇。

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